Een vierde reis

Eerder reisden we samen naar New York (een ontmoeting met de vitaliteit van pleegkinderen in Brooklyn), Moskou (beleven van fluide en verstolde organisaties) Kameroen (op zoek naar van traditionele en innovatieve gezondheidszorg) en nu beginnen we (Jim van de Beuken www.creativepower.nl, Ed van Leeuwen www.edvanleeuwen.com en ik) een reis in de ruimte tussen bedrijven en organisaties in. Wat kan daar ontstaan wat in één bedrijf niet naar voren komt. We deelden onze ervaringen uit de afgelopen jaren. We ontmoetten mensen die zich in vergelijkbare ïn between" werelden begeven. Afgelopen maakten we de balans op en identficeerden we de domeinen voor onze volgende reizen. Dit keer reizen voor een groter gezelschap dan ons drieen. 
Kort samengevat hebben we twee domeinen gekozen waar we mee aan de slag willen. Zowel via de actie: het experiment opzoeken, als in de reflectie: hoe werkt het nu, wat kan beter en concept ontwikkeling.

1. Governance
Als je als organisatie wilt bijdragen aan samenleving en natuur is niet afstand maar betrokkenheid een sleutel. Is naast de objectiviteit de subjectiviteit van belang en is juist de verbinding van een organisatie met anderen van belang. Vragen die we ons stellen zijn:
• Is toezicht op afstand de (enige) juiste manier?
• Is belangenverstrengeling wellicht een voorwaarde voor zorgzaamheid, realisme en gezonde   besluiten. Dichtbij en meedoen als kenmerk, net als de stamhoofden en medicijnmannen?
• Hoe kan “Zero of Multi Tier governance” er uit zien en wat kan het bijdragen?
• Wat als toezichthouders juist bij meerder organisaties toezichthoudend en zorgen voor verbinding en uitwisseling?
• Governance portefeuilles vanuit waarden? Governance als geweten?
• Bestuurders die horizontaal samenwerken in de keten, het grotere systeem en die dat als hun voornaamste toegevoegde waarde onderkennen

2. Business models
• Hybride modellen waarin transacties, geven en delen elkaar versterken (kruispunt van profit en non profit, zoeken naar duurzame en robuuste Bu-modellen)
• Hybride investeringsmodellen (subsidie, patient capital, impact investment)
• Wederzijdse due diligences (hard en zacht, we-diligence)
• business models in relatie tot technologische innovatie (groene innovatie)
• business models en onderliggende bedrijfsconcepten

Dat is in een notendop waar we verder aan willen vormgeven. Samen met bedrijven, NGO’s en anderen.

Concrete reisplannen die we hebben zijn:

1. organiseren van een Learning journey voor organisaties die op zoek zijn naar nieuwe (hybride) business models.
Doelen:
• meerdere organisaties werken samen aan ieder hun eigen bu-model innovatie (collegiaal advies, reflectie, co-creatie)
• inspiratie uit den vreemde (andere culturen, leefwerelden, kunst, wetenschap,  filosofie…………….)
• Maatwerk op basis van de participerende organisaties

2. En/of een learning journey op zoek naar andere vormen van governance.
• Zelfde concept, uitmondend in nieuwe profielen/activiteiten van toezicht, bestuurders, commissarissen met bijbehorende kandidaten

3. Experimenten
waarin we zelf rollen als toezichthouder, bestuurslid oppakken en die vormgeven op een hybride, verbonden wijze (vanuit: relatedness, belonging, waarden, geweten, in between worlds, looking for the best of both or more)

Meer weten? Mail met een van ons:
info@edvanleeuwen.com
jim@creativepower.nl
godelieve@creatingchange.nl

Op weg naar een nieuwe economie

Hoe je succesvol kunt bijdragen aan natuur en samenleving en daar ook nog je boterham mee kunt verdienen
Godelieve Spaas

Steeds meer bedrijven willen duurzamer en socialer ondernemen. In de praktijk betekent dat veelal zorgen dat je negatieve impact op de natuur en de samenleving zo laag mogelijk wordt. Dus niet iets anders gaan maken, maar wat je maakt op een andere manier maken die minder belastend is voor de natuur en de samenleving. Dus minder gebruik van energie en grondstoffen, minder schadelijke uitstoot en afvalstromen en zorgen voor fatsoenlijke arbeidsomstandigheden. Toch is er ook een andere geluid. Er zijn ondernemers die beginnen bij de vraag waar wil ik aan bijdragen en wat kan ik dan doen of maken? En hoe kan ik dat op een ondernemende manier doen die in zichzelf ook weer bijdraagt aan natuur en samenleving? 

Ondernemen is bijdragen
 Is het mogelijk om zo te ondernemen dat de wereld daar beter van wordt? De huidige economische en ecologische crises maken die vraag urgenter. Hoe ziet een onderneming die prioriteit geeft aan sociale en/of ecologische ontwikkeling eruit? Hoe opereert zo’n organisatie? Hoe verandert de marktwerking  als de prijs ook op andere manieren tot stand komt dan alleen op basis van vraag en aanbod? Als in de kostprijs ook het gebruik van wat van ons allemaal is (lucht, water, natuur, welzijn)  zou worden meegewogen? Of de vraag of de producent of verkoper ook kan leven van de opbrengst? Of als naast schaarse producten en diensten ook ideeën, kennis en kwaliteiten met elkaar uitgewisseld worden? Als naast de traditionele transactiemodellen ook het delen en weggeven van goederen, diensten en ideeën deel zou uitmaken van de marktwerking?

Vijf ondernemende initiatieven
Om dat te weten te komen onderzocht ik, vijf initiatieven (die allemaal ondersteund worden door stichting DOEN) die uitdrukkelijk als doel hebben om op een ondernemende manier bij te dragen aan een duurzamere wereld.  Bij voorbeeld door de kwaliteiten van mensen met een vorm van autisme als uitgangspunt te nemen en op basis daarvan een keuze te maken voor de bedrijfsactiviteiten en de manier van organiseren. Of door het vergroten van biodiversiteit als doel te stellen van vissers en agrarische ondernemers. Of door de sociaal culturele ontwikkeling van een regio als gemeenschappelijke waarde te leggen onder een verzameling ondernemende activiteiten.  Al deze organisaties bedenken en experimenteren met nieuwe vormen van ondernemerschap, zij proberen andere manieren van prijsvorming uit, zoeken uit hoe samenwerking met andere ondernemingen daarin kan werken naast of in plaats van onderlinge concurrentie.  En allemaal zijn ze daar, ieder op hun eigen wijze succesvol in.

Succesfactoren
Het succes van deze initiatieven schuit in het feit dat zij durven om buiten de gebaande paden hun bedrijf in te richten en hun manier van verdienen vorm te geven. Ondanks de grote verschillen zijn een aantal gemeenschappelijke factoren aan te wijzen die hen succesvol maken:
1. Zij maken een heldere morele keuze over waar ze aan bij willen dragen en zijn daar onvoorwaardelijk in
2. Ze zijn zich er van bewust dat ze hun doelen niet kunnen realiseren zonder samenwerking met anderen, en passen hun manier van werken daarop aan
3. Ze geven hun organisatie vorm op basis van diversiteit
4. En zij hebben een verdienmodel waarin naast ruilen ook delen en geven een plaats hebben

Trends
De onderzochte organisaties laten zien dat een andere manier van ondernemen mogelijk is. Een manier van ondernemen die bijdraagt aan natuur en samenleving, die samenwerkt met natuur en samenleving en eigenschappen daarvan overneemt in het ondernemend handelen.
Door deze organisaties wordt een verschuiving zichtbaar in wat ondernemen kan zijn, waardoor het domein van de economie groter wordt. De drie belangrijkste trends die op basis van dit onderzoek zichtbaar worden zijn:
Van autonome organisaties naar organisatie als deel van een collectief
Organisaties zijn als autonome eenheden steeds meer en explicieter verbonden met hun omgeving. Organisaties krijgen vorm in een omgeving en met een omgeving en dragen bij aan de ontwikkeling van de omgeving waarvan zij deel uitmaken. Organiseren vindt steeds vaker plaats in een netwerk van elkaar versterkende organisaties waarin profit en non-profit activiteiten door elkaar lopen.
Van waarde creatie naar ook creatie op basis van waarden
Organisaties realiseren waarde op basis van waarden. Niet het product of de dienst alleen bepaalt de waarde ervan, maar meer en meer tellen de (sociale en ecologische) waarden die ermee gerealiseerd worden daarin mee.
Van transactie naar ook interactie
Producten, diensten, ideeën en kennis worden niet alleen in transacties met elkaar verwisseld, maar worden ook op basis van geven en delen met elkaar gedeeld.

Meer informatie en het hele onderzoek kunt u vinden op
www.creatingchange.nl
www.creatingchange.nl/media/onderzoek-nieuwe-economie.pdf
www.doen.nl\onderzoeknieuweeconomie

GODELIEVE OVER NATUUR

In mijn onderzoek naar hoe organisaties vorm krijgen in een nieuwe economie ontmoette ik Willie Smits http://www.uitzending.net/gemist/16083/Nederland-1/KRO_De_Renie.html  Willie woont en werkt in Indonesië. Hij combineert zijn liefde voor de natuur met zijn kwaliteiten als onderzoeker en ondernemer, waardoor een interessante samenwerking tussen ondernemen en zorgen voor de aarde ontstaat.
In ons eerste gesprek vertelde hij: “Ik kwam een orang-oetan tegen op een markt in Indonesië, in een kooitje. ’s Avonds ging ik terug en vond ik de baby op een afvalhoop, ze was aan het doodgaan. Ik kon haar helpen, en al snel kwam er een andere orang-oetan die we ook konden helpen.”
Willie’s droom om de orang-oetang ruimte om te leven te geven leidde tot talloze initiatieven en ideeën om daaraan bij te dragen, variërend van opvangcentra tot andere vormen van ondernemen en landbouw en bosbeheer.

Hij richtte ondermeer het bedrijf Tapworld op dat suikerpalmsap verwerkt tot suiker en ethanol. Het eigenlijk doel van deze onderneming is het ontwikkelen van natuur die economisch rendabel is, om zo natuurherstel financieel aantrekkelijk te maken en lokale gemeenschappen te versterken. Alles wat binnen Tapworld gebeurt en ondernomen wordt, begint en eindigt bij de natuur. Door de economie als een onderdeel van de natuur te zien is de natuur ook het systeem waarbinnen de onderneming opereert. De natuur bepaalt dus waar welk gewas op welke manier in welke omgeving  geteeld kan worden, zodat de ecologische balans zich kan herstellen of ontwikkelen. De natuur is het sociaal, ecologisch én economisch kapitaal. Alles komt daaruit voort. In het concept van Tapworld is het gewas niet één plant, maar een variatie aan planten die samen een natuurlijke habitat vormen.

Willie Smits onderzoekt voortdurend wat de natuur wel en niet aankan, en naar wat haar versterkt en herstelt. Hij doet dat door zo veel mogelijk variabelen in kaart te brengen met elkaar te combineren. Zijn binding met de natuurlijke omgeving is deel van hem geworden: “Ik zat als kind al vaak in het bos en wilde werken met dieren. (….) Later werd ik teamleider tropenbos Kalimantan, hun doelstellingen leken erg op waar we mee bezig waren: het aanleggen van proefbossen om na te gaan hoe we uiteindelijk nieuwe bossen kunnen aanleggen die economisch ook rendabel zijn. (….) We ontwikkelden methodes om het bos in de gaten te houden, maakten er scans van. (….) Ik heb allemaal systemen gemaakt van bossen aanleggen, afhankelijk van allerlei factoren. Je kunt plannen voor welk dorp je het maakt. Er zit een model achter. De kennis is nu heel erg gespecialiseerd.”

Tapworld geeft op basis van de natuurlijke en sociale kwaliteiten van een gebied en haar bewoners, de organisatie en aanpak vorm. Op basis van reken- en simulatiemodellen ontwerpen zij “suikerpalmbossen” waarin zowel ecologische, als sociale, als economische variabelen mee gewogen worden. Zo zal in de ene regio de aanplant van suikerpalm gecombineerd worden met fruitgewassen en in een andere met rubberbomen. Altijd wordt een combinatie gemaakt met economisch niet rendabele gewassen om te zorgen voor voldoende biodiversiteit.
Wat mij aanspreekt aan het werk van Willie is zijn keuze om aan de ander kant te beginnen: dus bij wat de natuur aanreikt. Hij onderneemt letterlijk samen met de natuur. Door zich te laten leiden komt hij tot een efficiënte en effectieve manier van ondernemen die niet alleen vruchten afwerpt voor alle menselijke stakeholders maar vooral ook voor de natuur en al haar bewoners waaronder natuurlijk de orang-oetan.

Het volledige onderzoek is terug te vinden op http://www.creatingchange.nl/media/onderzoek-nieuwe-economie.pdf

FRAUDE

Frauderende bankdirecteuren, politici en sporters: de media staan er vol van. Af en toe erger ik me mateloos aan die frauduleuze praktijken maar interessanter is om je af te vragen hoe die fraude te voorkomen door integriteit een plaats te geven in het werk.
Muel Kaptein zegt daarover het volgende:
“Integriteit loopt grotere risico's naarmate men meer taken en functies vervult omdat:
• er minder tijd is voor elk van de afzonderlijke taken en functies;
•  de kans op belangenverstrengeling toeneemt
• het lastiger wordt om de rode draad te bewaken ”
http://www.slideshare.net/Dienaren/dv31-integriteit-loopt-grotere-risicos-naarmate-men-meer-taken-en-functies-vervult

Misschien heeft hij gelijk. Maar ik denk van niet. Ik denk dat integriteit juist vraagt om het dilemma van verschillende belangen en rollen onder ogen te zien en niet door het uit de weg te gaan. Als je maar voor één ding verantwoordelijk bent, of maar over een deel van het geheel hoeft te beslissen, lijkt integer kiezen en handelen misschien makkelijker te realiseren. Maar volgens mij probeer je op die manier vooral iets dat onvermijdelijk en onlosmakelijk aan leven en werken verbonden is te ontwijken. Integriteit ligt juist in het vermogen om met ingewikkelde samenhangende gebeurtenissen om te gaan.
Om een weging te maken tussen het een en het ander, tussen jezelf en de ander, tussen jouw bedrijf en het maatschappelijk belang, tussen ik en wij.
Integriteit staat of valt met het aankijken van dilemma’s en daar volgens transparante waarden in te handelen. Wie daar voorbeeld van wil zien raad ik aan om vooral eens te kijken naar de serie Borgen http://www.uitzendinggemist.nl/programmas/9184-borgen Deze serie, over een Deense minister president, maakt in elke uitzending weer duidelijk dat goede en foute beslissingen als zodanig niet bestaan, maar dat je elke keer weer naar het hele verhaal moet kijken om het juiste voor dat moment in die situatie te kiezen en te doen.
Een ander veel voorkomende gedachte is dat fraude te voorkomen is door strakke regels en procedures. Ook daar vind ik dat we ons er te gemakkelijk van af maken. Een paar jaar geleden vroeg een vastgoedmaatschappij mij om twee dagen met hen op te trekken rond het thema integriteit. De aanleiding was dat op twee van hun vestigingen smeergeld was aangenomen. Uit onderzoek was gebleken dat in beide gevallen de regels en procedures strikt gevolgd waren. Op basis daarvan had het MT besloten dat blijkbaar iets anders nodig is dan een afspraak om fraude te voorkomen. De conclusie van deze bijeenkomst was dat twee zaken van belang zijn als het om het voorkomen van fraude gaat: Het eerste is dat je vermoedens, of twijfels over een situatie durft en mag bespreken. Dat juist de aarzeling en het niet weten op tafel mogen komen, en dat dat gezien word als een uitnodiging tot dialoog en samen zoeken. Het tweede is dat je met elkaar in gesprek gaat over waarden. Wat vinden mensen dat wel en niet kan, en waarom? Door daar met regelmatig samen bij stil te staan ontstaat een klimaat waarin omgaan met dilemma’s een vanzelfsprekendheid is. En waarin het met elkaar in gesprek zijn  over die dilemma’s en ingewikkelde vraagstukken, een manier is om te komen tot juiste keuzes voor jezelf en de ander, voor het bedrijf en de omgeving.
In tegenstelling tot Muel Kaptein vind ik dat integriteit krachtiger wordt door de risico’s op te zoeken en onder ogen te zien. Juist door de ingewikkeldheid en verwevenheid van vraagstukken aan te kijken en samen te onderzoeken hoe daar juist mee om te gaan. De realiteit is immers geen raderwerk waarin je elk onderdeel los van het andere kunt onderzoeken, maar veeleer een kluwen van activiteiten, waarden, belangen en meningen. Daarom zeg ik hoe meer perspectieven je kunt overzien waar je je betrokken bij voelt, hoe beter de samenhang der dingen zichtbaar wordt en daarmee hoe  groter de kans op werkelijk integer handelen.

Taal

Op 14 december 2012 had ik de eer mee te mogen doen aan een ‘Gedachtentafel’, georganiseerd ter gelegenheid van het afscheid van Willemien Veldman Marsman van de Rabobank. Het onderwerp was : “De invloed van taal op het denken en doen van de Rabobank” en ik zat in de subgroep over leiderschap en talent.
Samen met mensen van de bank, uit het bedrijfsleven en met kunstenaars verkenden we het terrein. Al snel waren we het eens dat leiderschap en de leider zijn in hiërarchische zin, twee verschillende dingen zijn. Ook waren we het eens dat leiderschap zich vooral kenmerkt door authenticiteit en uniek handelen. Dat het kunnen inzetten van en spelen met je talenten in allerlei verschillende situaties de basis vormt van leiderschap. Tot zover weinig controverse. Ook niet over ons idee over wat leiderschap, in het algemeen, binnen de Rabobank is: hiërarchisch, ofwel top down, gericht op uniformiteit (alle neuzen dezelfde kant op) en leidend tot een vooraf bepaald resultaat. Hier eindigde onze eensgezindheid.
Waar de één het logisch vond dat een onderneming op die manier mensen in leidende posities zet. daar vond de ander juist het tegenovergestelde: leiderschap zou juist diversiteit en variatie tussen mensen moeten dienen. En doelen kun je hooguit globaal aangeven, die hebben de neiging zich gaandeweg verder vormen, daar worden ze ook effectiever en meer gedragen van trouwens. Nog een ander standpunt was dat leiderschap ook de relatie van het bedrijf met de samenleving zou moeten dienen, en niet alleen de eigen organisatie. Dat laatste vond een aantal van ons extra belangrijk voor de Rabobank. Het is niet voor niets een coöperatie.
We vroegen ons af hoe een organisatie er uitziet waarin die andere manieren van leiderschap leidend zin. Een organisatie wordt dan een holding space (daar weet ik jammer genoeg geen mooi Nederlands woord voor) voor een grote diversiteit aan mensen die ieder op hun eigen manier bijdragen aan die organisatie en het grotere netwerk waar die organisatie deel van uit maakt.
Het zou wel handig zijn als we de toegevoegde waarde van die diversiteit zouden kunnen duiden. En als we door middel van taal bruggetjes kunnen aanleggen tussen die verschillende mensen en hun manieren van werken. Als we vorm en woorden kunnen geven aan de meerwaarde van die variatie. Daar zijn verbeeldingskracht en associatief vermogen voor nodig. Daar is een andere taal voor nodig een meer verbindende, menselijke, poëtische taal. En daar is leiderschap voor nodig dat ruimte geeft aan diversiteit en aan de creativiteit om van 1 + 1 3 te maken.
Een van de mensen in de groep zei het prachtig: je kunt de schoonheid een veld met allerlei soorten bloemen niet beschrijven door alle bloemen apart te noemen. Er is een veel beeldender taal nodig om dat uit te drukken.

Patronen

Op dit moment geef ik leiding aan een groep professionals. Zij doen onderzoek naar de dynamiek van ontwikkeling in de samenleving. Hun manier van onderzoeken is heel exploratief. Dat wil zeggen dat ze heel open kijken naar wat zich voordoet en dat zij geleid door hun verwondering blijven zoeken, totdat zij in de wirwar van het alledaagse zien hoe ontwikkeling in een samenleving vorm krijgt. Ik vind het prachtig wat ze doen. Maar net zoals thuis bij de loodgieter de kranen lekken en de afvoer verstopt blijft, zo is de ontvankelijkheid die deze mensen buiten kenmerkt, binnen vaak ver te zoeken.
Te veel patronen en gewoontes staan in de weg om nog open en vrij te kijken naar elkaar en naar elkaars werk. En in plaats van elkaar te versterken hebben de meesten zich op hun eigen veilige eiland terug getrokken. Niet omdat ze dat zo fijn vinden, maar omdat het nu eenmaal zo geworden is.
Vanuit mijn verwondering stel ik hen vragen en doe ik suggesties voor hoe het anders zou kunnen. Zo geeft ik bij voorbeeld aan dat het belangrijk is om samen projecten binnen te halen zodat meer ruimte ontstaat voor interessanter werk en voor investeringen. Later komt een aantal mensen daar op terug: “Waarom ik wil dat zij alleen maar hele grote projecten binnen halen? Daar hebben ze niet veel ervaring mee en het past helemaal niet bij het soort onderzoek dat zij doen”. Kortom het lijkt hen geen goed plan. Mijn verbaasde reactie leidt tot wederzijdse verbazing. “Was dat dan niet mijn bedoeling” informeren ze daarop. “Nee in het geheel niet” zeg ik, “Ik zie eerder een mozaïek aan projecten voor me die samen een puzzel leggen die weergeeft waar jullie goed in zijn”.
Als ik met hen onderzoek waar hun beeld vandaan komt, dan blijkt algauw dat de onzekerheid om van het eiland af te komen mijn suggesties en vragen vervormt tot veelkoppige monsters. Reden om mijn strategie te verbreden. Door naast verwondering over de situatie en veronderstellen wat zou kunnen werken, in dezelfde beweging ook handelen toe te voegen. Door denken en handelen aan elkaar te verbinden verkort je de tijd en daarmee de kans om onzekerheid te laten uitgroeien tot onoverkomelijke bezwaren. En je ervaart meteen wat wel en niet werkt.  Zo ontstaat ruimte in het denken en doen. In die ruimte kan zich een speelveld ontwikkelen waar verschillende mensen, met verschillende vaardigheden langs verschillede spelpatronen met elkaar kunnen werken. Want een vastzittend patroon vervang je niet door een nieuwe routine maar door het creëren van bewegingsvrijheid waardoor een grote variatie aan manieren van werken naast en met elkaar bestaansrecht hebben en toegevoegde waarde kunnen creëren.

Samenwerken

Je kunt alleen het beste uit jezelf kunt halen in relatie met de ander. Je hebt de ander nodig als reflectie op je eigen prestatie. Je hebt de hulp en de feedback van de ander nodig om te kunnen presteren. In die zin is winnen en verliezen een feedback systeem. Een mogelijkheid om je te vergelijken, om te zien wat de ander doet en hoe. Dat aspect van competitie spreekt me aan. Op die manier blijf je vitaal en blijft ook het geheel vitaal. Het houdt je fit en alert.
Ook in ondernemen vind ik dat die vorm van competitie die bijdraagt en leidt tot innovatie, creativiteit. Het is een positieve spanning om in beweging te blijven. Je ontwikkelt je als het ware door je te onderscheiden van de ander.
Het tegenovergesteld werkt ook: je maximaal afstemmen op of verbinden met de ander. De kwaliteit van mijn werk neemt toe naarmate ik me meer afgestemd ben op mijn omgeving. Door me voortdurend gewaar te zijn van wat om me heen speelt geef ik mijn werk als het ware vorm in interactie of in samenhang met de omgeving. Het is dan niet alleen mijn werk, maar dat van mij in en met de omgeving.
Je kunt dat denk ik vergelijken met de moment in teamspel dat iedereen op het juiste moment op de goede plek is en precies dat doet wat nodig is. Alsof het team één lichaam is dat vloeiend, zonder haperen en denken, beweegt. In de literatuur wordt die staat van zijn ook wel flow genoemd. En ik denk dat die manier van leiden het dichtst komt bij wat dienend leiderschap genoemd wordt.
Spannend aan deze manier van werken vind ik het droste effect  dat je er mee kunt bereiken: een individu in het team, een team in het spel, het spel in de context, de context in weer een grotere context. De eenheid die als het ware als één lichaam handelt kan steeds veranderen en variëren in grootte en effect.
Ik werk met leiders die proberen te sturen in vraagstukken waar veel verschillende stakeholders betrokken zijn. Boven ieders eigen belang uitstijgen is nog een hele kunst kan ik je vertellen. Samen werken op een manier waar alle deelnemers verder komen en waar het geheel mee gebaat is vraagt om dienend leiderschap, maar het vraagt ook om creativiteit, buiten de gebaande paden treden, je vraagstuk steeds weer opnieuw willen bekijken en werken en resultaten boeken hand in hand durven laten gaan met leren en ontwikkelen. Weten dat je het niet weet  en weten hoe je samen met anderen het juiste weten ontwikkelt, daar draait het om.

Zie ook weten door niet weten http://www.creatingchange.nl/media/weten-door-niet-weten.pdf